请安装我们的客户端

更新超快的免费小说APP

下载APP
终身免费阅读

添加到主屏幕

请点击,然后点击“添加到主屏幕”

爱去小说网 www.airizu.com,最快更新洗脑术:怎样有逻辑地说服他人最新章节!

    对于欲望永远不知满足的人,他们就算生活在钱堆里也不会享受到一丝快乐。这就是有的人取得了成就,却得不到最基本的、最低层次的情感满足的原因。

    这所有的问题都可以回归到一个支点上:需要的满足。

    人与人之间的关系,就是维系在“满足需要”的平衡点上。我付出,你回报,你来我往,彼此相互索取。这时,能量是流动的,双方的心都得到滋养。需要总是与被需要在一起,欲望就是在“需要”中产生,在“被需要”中得到满足。

    需要或欲望总是逼迫着你去建立各种复杂的人际关系,在人际关系中寻到一条解放欲望的道路,并且在与人的攀结中满足自己不停产生的各种欲望,这是一条没有止境的道路。

    惩罚和奖励:残忍无情的加减法

    如果我们将人才作为衡量业绩高低与好坏的领先指标(虽然事实的确如此),那么,有一个很明显的问题:如何准确地判断出那些天生的人才?

    如何了解各类人才的独特品质?

    而我们又如何培养和管理这些特殊的人才?

    如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准,就像财务数据一样有着具体、可经证实的指标?

    人才管理大师首先会着眼于人才的不同特点,了解他们的欲望和他们对于事业的不同需求,然后再考虑为其制定绩效的标准。理由很简单,因为人才能够创造绩效,而绩效却无法培养人才。简单地满足或惩罚他们的欲望,并不能根本上控制他们,只能创造一种约束的环境而已。对于自己的利益无法做出保障,甚至还有可能制造一种冷漠无情的、纯粹基于利益的协作关系,这是非常不美妙的开端。

    所有企业的成功都源于好的人才以及由此制定的惩罚和奖励关系。好的管理者必不可少,因为他们能够着眼全局,评估哪种风险应该担当,哪种风险应该规避。

    在了解其特点的基础上,无情的奖惩规则才真正具备价值。对于那些完成指标的人及时给予奖励,相反,犯了错误的人则要进行毫不通融的惩罚。

    这便是利益的加减法,它构成了公司管理中最重要的奖惩体系,所有的成功企业都在这么做,没有任何例外。

    ●摩托罗拉的“大棒考核”

    在摩托罗拉,有一张表格是用来考核员工是否符合公司行为规范,是否符合摩托罗拉人标准的。

    在这张绩效考核表里,没有分数,只分成不同的等级,实行强制分布,这样既能分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。

    摩托罗拉的绩效目标由两部分组成:一部分是业务目标(BusinessGoals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分组成了员工的全年绩效目标,同时相辅相成、互为补充,为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。

    类似这种绩效考核表格,运用于很多公司的考核体系中,并形成不同规范。位于 A区的无疑是公司最需要的员工,而位于 B区的则是公司需要淘汰的员工。

    位于 C区和 D区的员工需要每个公司选择,选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司,则会偏向把 C区的员工留下来作为培养的对象,比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司,则会选择 D区的员工作为培养的对象,比如摩托罗拉。

    在与薪酬管理挂钩上,摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布,而不是绞尽脑汁去精确地权衡,因为这样既耗费时间,也偏离了考核的方向。绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯,这样就超越了薪酬管理服务本身的价值。

    ●惠普:如何给予员工“胡萝卜”

    如果说摩托罗拉的强制分布图通过强制实行,并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度,可以拿“大棒”来做比喻,那么,惠普通过上司的“人性化”引导策略使员工符合公司理念,则可称为“胡萝卜的滋润”。

    离开摩托罗拉的郭崇华(现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理)怎么也想不到,他融入惠普会这么难。作为培训部门总经理,他融入惠普用了整整 2年,当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了 30年的员工和他一起工作,这个员工并非在工作内容上对他进行指导,而是采取言传身教的方法。

    “首先必须学会做一个惠普人,然后才是做事,只有真正融入到惠普的公司文化理念,和公司达到很高的切合度,才能在惠普真正开展工作。 ”

    这是专职老师的教诲。

    那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢?“只有你的想法接近或者超越领导的想法,”郭崇华解释说,“进入公司后,每个新员工都会在上司的帮助下,确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成 5个方面的内容,开始阶段你只能完成 2个方面的内容,但是在上司的帮助下,通过一段时间后你能完成 4个方面的内容,那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”

    “当然,如果你通过不断摸索,加深对惠普的认识,达到或者超越上司的想法,你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核,来衡量是否真正成为惠普人。对于完美切合“惠普之道”的员工,每个部门的经理都会给自己的下属适当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人,他们可以在“适当”的时机对优秀的下属进行奖励。

    在惠普,“适当”这个概念也需要认真体会,比如出差报销,如果当地生活水平是平均每餐饭 20元,那么你花 10元。30元之间都可以算作适当,但如果超过 100元,虽然上司不会追究,却不符合公司的理念了。

    奖励需要分批进行,而不是一次给予

    有一个人想要测试猴子究竟能够跳到多高,于是他把一根香蕉系在猴子正常跳跃就能够得到的位置。第二天的时候,他把香蕉向上挪动一厘米,第三天再向上挪动一厘米。就这样,他每天都把香蕉向上挪动,他发现,猴子跳得越来越高,直到最后再也无法够到。

    如果香蕉总是吊得很低,那么猴子就只能跳得很低,并且永远也无法跳得更高;如果香蕉放得很高,那么猴子只需要一次尝试就会放弃,潜力也不会得到发挥。

    在管理心理学中,奖励是作为对人的某种行为的肯定与表扬,使人们能够保持这种行为的一种促进手段。惩罚,则是通过这种手段使人们服帖、受辱或以苦行赎罪。

    奖励和惩罚作为管理常用的手段,能起到调动人们的积极性,鼓励正确行为,抑制不当行为,增强凝聚力、战斗力的作用。

    但是奖励是要讲究方法的。正确的奖励才能够产生积极的作用。

    很重要的第一点:奖励应当分批进行。不能将所有的奖励一次性给尽。

    道理很简单,一次性给了最大的奖励,之后需要更大的奖励才能激励员工的这种行为。一旦无法满足,会让员工产生懈怠和不满情绪。

    比如,当你准备对你的管理对象施以恩惠的时候,你应当今天给一点鼓励,明天再给点甜头,让他感觉天天有奖赏,就会很卖力地工作。可是如果你将所有的奖励全都拿出来,热情地一次性地发放给他,尽管他当时非常兴奋,对你感恩戴德,但之后,在很长时间内对方没有收到任何奖励,在心理上便会产生断奶效应。

    他会非常地恼怒,我付出了同样的努力,你为什么不给我好处了?

    作为管理者,你要重视人们的这种心理特征,学会适时和适量地奖励,而非想起就给,更不能视心情而定。

    第二点,我们给予他人的奖励应当具有及时性。不及时的奖励对有贡献者如同惩罚一样,对无贡献者却... -->>

本章未完,点击下一页继续阅读

请安装我们的客户端

更新超快的免费小说APP

下载APP
终身免费阅读

添加到主屏幕

请点击,然后点击“添加到主屏幕”